新蛋 京东,京东 易迅 新蛋

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新蛋 京东,京东 易迅 新蛋-第1张图片-开淘网

  

刘强东的观点是:“早期想跟厂商直接合作,对方不愿意,甚至有的品牌连代理商都不愿意,都是经销商跟我们合作。我还是强调规模效益,做零售没有规模,什么都没有。有了规模,不代表什么都有,但是没有规模,一定什么都没有。我们也不着急,没关系,我努力做,比如量翻两倍再找人谈,如果还觉得我们太小,量上不去,没关系,再翻两倍,当我的量占在10%、20%的时候,你不谈也得谈,我不找你,你也得找我。”   

  

  

  

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京东采销早期打法   

  

刘强东干练、直爽,做事雷厉风行,跟他说话不能说废话,不能说不到点子上,否则他马上打断你。他领导的团队,有血性,不拖泥带水,做什么事情不会慢慢就没影了,必须一竿子插到底。当时签代理商,采销拜访10次都吃闭门羹,依然会去敲门,直到对方开门为止。   

  

进价600元的显示器,用649元的价格卖出,一天能卖三五十台。刘强东让采销人员一次去要500台,成本价降低到550元,然后以599元的价格卖出,一下子销量就增长起来。这是早期京东惯常的打法。   

  

有时候,员工看到好的产品,想采购两百个,刘强东直接说,拿一万个吧。规模小,拿的数量少,成本就高,拿得多,就能将成本降低,降低成本就能给消费者更低的价格,就有更多的人愿意来京东买。   

  

有时候还会亲自指挥战斗,要求把某款产品价格打下去,员工告诉他已经接近成本价了,不挣钱了。他也说没关系。   

  

例如京东11周年庆的时候,推出11元的CPU、11元的内存、111元的相机、1111元的笔记本,刘强东用敢死队的做法,在市场上打出了名声,所有人都知道京东便宜。   

  

当时京东的低价策略伤害到很多厂家在线下的利益,遭到他们的抵制,不给京东货。那些小代理商,希望通过京东出货,减轻销售压力,另一方面又不希望被厂家惩罚,取消代理授权。京东的做法就是,这个月找甲要一批货,下个月就找乙要一批货,分散代理商的压力。   

  

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对采销有了全局概念   

  

起初,京东的采销人员对采购的理解比较肤浅,更接近于中关村卖场柜台的思维,我有7家供应商,就挨个儿打电话问价,谁的报价最低,就从他那里拿货。然后看看其他网站卖多少,就以更低的价格卖出去。这样的方式是有问题的,导致供应链不固定,缺乏战略合作的供应商,销售仅靠价格也是有问题的,还得考虑到后续的服务。采销应该有全局的概念,提供整体解决方案,而不单是针对价格这一个点。王笑松在加入公司之后,做了很多场培训,讲品类管理、定价策略、库存管理、谈判技巧等   

  

得渠道者得天下。像联想等厂商在线下渠道的铺设上都有过人之处,通过分销体系层层铺货,将自己的品牌触角深入到中国的市、县、镇、乡、村,产品也依照分销体系层层加价,养活了大大小小的分销商。而京东逆势而为,删繁就简,将流通环节的数量降到最低,以最低的价格把产品卖给消费者,将分销体系打破,将厂家稳固的价格体系打破。   

  

2010年,情势已经演变成,IT品牌总代一边向厂家投诉京东以价格战扰乱市场价格,一边又在给京东供货。   

  

整个IT行业的量在缩减,总代不得不给京东供货,否则解决不了它的业绩问题。同时,也要给厂商交代,不是我不努力,是因为京东打价格战,所以让我卖不动货。   

  

  

  

但是京东坚定不移地推进渠道上游化的策略,找上门来谈厂商直供。崔琳玮找的第一家是明基,对方直接给了一批滞销货。崔琳玮提货后,以1200元的价格售出,市场价格是1400元,一两天时间就卖掉了1500台,向明基证明了京东出量的能力。他再跟厂家协调,我来帮你维护价格体系,帮你处理滞销品,你给我更好的资源。   

  

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超过新蛋   

  

被嘲笑为“乡镇企业”的京东,2005年在学习新蛋,2006年就开始跟新蛋打仗,在年会上提出目标超过新蛋。这一年,新蛋中国的体量是京东的1.5倍。双方价格战打得厉害,例如一款耳麦,新蛋卖39元,京东立即将价格降到38元,新蛋继续把价格降到37元,京东又降到36元,成本价是35.5元。卖到36元的时候,京东采销就发现对方没有动静了,因为对方的成本价比京东的高,跟不起了。   

  

京东决策链短,做事没什么规则,就是赔钱。一看新蛋在卖,就打价格战,以小博大,尽量自己少赔点,对方多赔点,新蛋销量更大,一款产品赔10元,京东卖10个赔100元,新蛋卖100个赔1000元。   

  

京东员工对新蛋那边的降价反应特别迅速,没日没夜地维护网站,而新蛋决策链长,降价没那么迅速。   

  

2009年,新蛋还跟京东咬得很紧,5、6月份做了一次价格战,把京东打压得厉害,这两家网站对品类和用户的重合度都很高。   

  

京东有着清晰的战略判断,埋头苦干,用户需求走到哪里就做到哪里,快速扩张品类,满足用户的一站式消费需求。战略是拿到更低的成本价,用更低的价格卖给消费者,看重规模,对利润指标看得不是那么重。   

  

但是新蛋有些品类不能做,管理层是职业经理人,关注短期内公司整体的各项指标,市场份额和客户中的口碑不是最重要的。他们在中国区一两年就换个负责人,很多政策不能完全落实,也没法保证延续性。美国老板又不了解中国,不喜欢价格战,不愿意花广告费。   

  

2009年第一季度,艾瑞B2C电商企业排名,当当第一,卓越亚马逊第二,京东第三,新蛋第四。   

  

2009年之后,京东就再也没关注新蛋了。   

  

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进入图书品类   

  

京东管理层在会上讨论,什么时候京东可以成为行业第一?   

  

按照销售额和增速计算,发现2009年底就能成为第一,算出来的结果让大家都愣了一下,有点儿不相信。   

  

到了2010年,刘强东推进图书品类上线,目标直指当当。刘强东坚定地推进他的全品类战略,在京东历史上,有两个品类的扩张遭到了董事会的反对,一个是大家电,另一个就是图书。   

  

大家电是因为供应链复杂,又有苏宁、国美,对2010年的京东来说是高山仰止的对象。而图书,线上销售当当和亚马逊中国占有半壁江山,无论董事会还是管理层,都认为硬要去做一个被双寡头垄断的市场,得不偿失。   

  

2010年11月1日图书品类就要上线。在半年内,京东图书负责人石涛需要搭建起团队,完成后台系统研发、与仓储配送系统的对接以及供应商的签约。京东ERP的后台只针对3C,图书必须重新开发。库房也是空的,物料得在三个月内赶出来。   

  

  

  

亚马逊中国是个成熟的公司,做事按严格的流程,一层一层地审批。而2010年的京东正在向正规军转化的过程中,流程不完善,好处是留下了很多让人不受束缚、全力冲刺的空间,尤其是在刘强东投入了极大关注的领域,爆发出的执行力可谓横扫千军如卷席。   

  

那时候,刘强东每周都要听取图书部门的汇报,如果有问题当场提出来,立刻拍板。图书几十万个品种的商品,没有页面怎么办?当时后台系统要上传这么多品种的页面有困难,也不是说研发不支持,研发部门也满负荷运转,而且做事有排序。   

  

刘强东强硬要求,不管有什么问题,立刻给我解决。   

  

2006年石涛加入亚马逊中国的时候,公司要求市面上有多少出版商就签下多少,从2006年到2007年总共签下了200多家,当时觉得是一个奇迹,过去从来没有人能够这么大规模地快速签约。而到了京东,三个月里签了500家出版商,采购团队共有8个人,每人每天平均拜访四五个出版商。   

  

2010年8月,高燕从亚马逊中国跳槽至京东做图书。为了保密,京东在某家广告公司办公区腾了一块地给图书部门,京东内部大多数人不知道在做图书这个品类。   

  

高燕与研发部门对接,搭建后台系统,与她配合的研发部同事只有两三人,大家坐在一起讨论需求,做出来就现场操作,哪里有问题赶紧改。   

  

刚来的时候,高燕习惯性地说当当、亚马逊中国是怎么做的,研发部门的同事有点反感,那你用它们的系统好了,到京东就得做京东的,后来大家也接受了,将其他公司的新鲜东西,加入到京东的系统里。   

  

三个月,仓储、后台系统全部搭好,20万个图书品种上线。图书是海量品种,对京东的仓储、IT系统都是天翻地覆的改造。   

  

当时在仓储拣货设计上,京东在其他品类上是按照“类”把产品排列在货架上。但是图书不可以,图书的“类”太多了,三级分类有几千个,二级分类也有600多个。图书实行的是随机,由系统来规划尽量短的拣货路线。为了解决图书这个特殊商品的上架,京东系统的挑战很大,得重新改造系统。   

  

仓储系统还得为图书单独开辟新仓,因为图书是标准品,能承重,可以用高的货架堆积很多的货。图书也对仓储的大品种管理能力有要求,在图书品类上线前,京东的SKU(产品统一编号,每种产品均对应唯一的SKU号)是几万个,图书上线就是20万个,半年内冲到100多万。   

  

早期京东所有的分类和导航,都必须经由刘强东批准才能修改。但是图书分类跟其他产品分类不一样,其他产品分类矿泉水就是矿泉水,电脑就是电脑,图书按照内容分类,小说和文学的分界没有那么清晰,还要分青春文学、儿童文学等等,彼此交叉、重叠,设计分类结构的时候,需要多次修订。   

  

  

  

改一次就得找刘强东审批一次。次数一多,他就问为什么,图书部门做解释之后,他就直接授权给副总裁审批。如果刘强东了解清楚了,他会很快根据实际情况更改现有的规则制度。2010年10月下旬,图书上线之前,横向支持还存在问题,石涛向刘强东建议,我们开一次会,将相关体系运营、配送、仓储、IT、财务等等的人都召集在一起,做上线前的决策会。很多事情,凭石涛个人的力量推不动,因为没有数据支持,如果要先找数据进行分析再决策,那根本无法完成预期目标。   

  

例如采购下订单一次不能超过1000个商品,图书是海量品种,一家出版社能一次给京东一万个商品,得下10个订单。图书部门希望打开限制,研发部门就说只能下1000。单独为图书打开行不行?不行。这必须经过刘强东的同意。刘强东在他的办公室召开几百人的视频大会,关于收货、上架、发货等细节问题三四十个,刘强东在两小时内全给解决了。会议有备忘录,谁是负责人,在什么时间内完成,都一目了然。   

  

按照石涛在亚马逊的经验,这些事情得讨论很久,2007年卓越亚马逊做运营系统的迁移,花了半年时间才让运营系统从卓越切入到亚马逊的系统上。而刘强东对京东的系统和架构非常了解,不需要再问其他人。   

  

2010年11月1日,京东图书品类如期上线。   

  

这一年京东开始了和当当、亚马逊中国的价格战,同时也抄了这两家老牌电商的老底:它们的用户正好是互联网最早的一批网购用户,伴随网站成长起来,已经有10年了,正好30多岁,是经济基础非常好的用户,图书价格战成功地让他们关注了自己,成为京东3C类用户。   

  

图书极大地降低了新用户尝试京东的门槛,在京东购买图书的新用户占比在30%~40%,图书刚上线的时候占比甚至更高。   

  

2011年6月当当股价19美元,毛利率20%,费用率17.5%,净利率2.5%。之后,当当不顾一切地做规模,与京东正面打价格战,毛利率降为14%、费用率升为24.2%,股价曾下跌至5美元。   

  

京东图书规模大了之后,竞争策略就变了,更重视用户体验。原来京东把主要竞争对手定位当当,到2012年再跟它打已没有意义。图书在完成公司毛利指标的情况下保持价格最优,就可以了。   

  

2014年6月,京东图书超过亚马逊中国,成为市场第二。   

  

  

  

2017年第三季度中国B2C网上零售图书市场格局发生变化,京东图书占比36.2%,超越当当网的35.1%成为市场份额第一。   

  

不得不说,贝佐斯和刘强东的思路很相似,或者说刘强东从贝佐斯那里也得到了启发:零售用大量的投入来换取规模,做出来的人是不会给中型电商机会的,他们的逻辑就是,融资做规模,在现金流为正的情况下,玩命增长,不要利润。   

  

  

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